Tworzenie motywacyjnych systemów wynagrodzeń – rola płac zasadniczych

Płaca zasadnicza, definiowana jako stałe wynagrodzenie wypłacane pracownikowi za powierzoną mu pracę, pełni podstawową rolę w systemie wynagrodzeń, polegającą przede wszystkim na opłacaniu wymagań (trudności) pracy. Jak sama nazwa wskazuje, jest ona dla większości pracowników głównym składnikiem wynagrodzenia całkowitego. Decyduje o tym nie tylko jej wysoki udział w tym wynagrodzeniu, ale przede wszystkim jej stałość, która przekłada się na regularny dochód pracowników i ich rodzin. Waga tego składnika zmusza więc wręcz do szczególnej troski o jak najlepsze jego wykorzystanie, szczególnie jako instrumentu motywowania oraz zwrócenie większej uwagi na jego znaczenie jako narzędzia realizacji celów strategii wynagrodzeń, zarządzania zasobami ludzkimi, czy też strategii organizacji.

Podstawowa stawka za daną pracę jest traktowana jako stawka za wykonanie danej pracy przez osobę kompetentną, posiadającą niezbędne kwalifikacje i umiejętności. Może ona także służyć jako podstawa do ustalania innych składników wynagrodzeń, zależnych od efektów, czy kompetencji.
Motywacyjna siła płac zasadniczych zależy nie tylko od ich poziomu, ale przede wszystkim od struktury wewnętrznej wynagrodzenia, poprawności budowy tabel płacowych i zasad podwyżek płac.
Generalnie, zależności pomiędzy płacami określane są przez:

• rodzaj organizacji, określony zarówno przez jej strukturę, jak i kulturę;
• rozpiętości płacowe (pożądaną różnicę w wysokości płac pomiędzy najwyższymi a najniższymi stanowiskami w organizacji);
• zależności pomiędzy płacami a świadczeniami dodatkowymi;
• konkurencję w ramach rynku pracy.

Tabele płac muszą być konkurencyjne w stosunku do otoczenia (zewnętrznego rynku pracy), w ramach którego organizacja jest porównywana. Muszą być też oczywiście zgodne z obowiązującymi przepisami i normami prawnymi.
Podstawę tworzenia tabel płacowych (przynajmniej w firmach średnich i dużych) stanowi taryfikator lub katalog punktowy powstały w wyniku wartościowania pracy. Taki sposób kształtowania zasadniczych stawek płac umożliwia zachowanie właściwych proporcji płacy do trudności pracy lub wymaganych kompetencji oraz niweluje nierówności płac między poszczególnymi grupami pracowników. Tabele płac muszą być dostosowane do możliwości finansowych i założeń polityki wynagrodzeń firmy oraz uwzględniać rynkowe stawki płac, przynajmniej w odniesieniu do stanowisk kluczowych. Poziomy płacowe można też ustalać poprzez negocjacje (zbiorowe rokowania ze związkami zawodowymi) lub indywidualne porozumienia.
Formułując zasady budowy tabel płacowych w firmie należy również znaleźć odpowiedzi na następujące pytania:

• czy dążąc do realizacji swojej strategii rozwojowej firma chce utrzymać płace przeciętne na poziomie dotychczasowym, średnim czy też wyższym niż płace na konkurencyjnym rynku?
• czy i na ile tabele płac powinny być elastyczne?
• czy firmie zależy na silnym zróżnicowaniu stawek płacowych?

Oczywiście ważnym czynnikiem wpływającym na kształtowanie tabel płac jest wielkość organizacji. W przedsiębiorstwach małych, w których nie stosuje się wartościowania pracy, tabele płac (stawki płac) ustalane są najczęściej w porównaniu do stawek na lokalnym rynku pracy, przy uwzględnieniu możliwości finansowych firmy. W firmach średnich i dużych główną determinantą budowania tabel płac powinny być wyniki wartościowania pracy. Oprócz nich należy również brać pod uwagę takie elementy jak: bieżące i strategiczne cele zarządzania zasobami ludzkimi jako elementu strategii organizacyjnej, strukturę zatrudnienia, wielkość środków na wynagrodzenia, rozpiętości płacowe w firmie, determinanty podwyżek płac, a także płace stanowiskowe w firmach konkurencyjnych. Rola porównań płac z sytuacją w firmach konkurencyjnych jest szczególnie istotna w odniesieniu do kadry kierowniczej, zwłaszcza najwyższego szczebla oraz wysokiej klasy specjalistów. W przypadku personelu wykonawczego główną determinantą stawek płac są natomiast wyniki wartościowania pracy.

Proces budowy tabel płacowych powinien składać się z kilku etapów:

• określenia, czy stawki płac w tabeli mają być jednopoziomowe czy wielopoziomowe (tzw. widełki) oraz ustalenia wielkości przedziałów w przypadku stawek wielopoziomowych;
• ustalenia rozpiętości między stawkami płac dla kolejnych stanowisk lub kategorii zaszeregowania i określenia sposobu różnicowania kolejnych stawek płac (równe kwotowo lub procentowo, rosnące czy malejące);
• zdecydowania, czy i w jakim zakresie stawki płac między kolejnymi kategoriami zaszeregowania powinny częściowo na siebie zachodzić;
• określenia zasad dotyczących zmiany stawek płac oraz podwyżek w obrębie przedziałów płacowych.
• Jednopoziomowe stawki płac są wskazane w przypadku prac zrutynizowanych, niemal jednolitych oraz w sytuacji, gdy znikoma jest możliwość uzyskiwania istotnie różnych efektów pracy. Jeśli
• firma stosuje jednopoziomowe stawki płac, to – z motywacyjnego punktu widzenia – ważne jest przestrzeganie zasady wzrostu stawek płac w miarę przechodzenia na wyższe stanowiska.

Potrzeba tworzenia elastycznych systemów wynagrodzeń przemawia jednak raczej za powszechnym stosowaniem stawek wielopoziomowych (tzw. widełek), które dają możliwość lepszego dostosowania stawek płac do rzeczywistej trudności pracy na danym stanowisku, czy do kompetencji pracownika. Umożliwiają one też dostosowanie stawek płacowych do sytuacji na rynku pracy oraz wielokrotne podwyżki płac bez zmiany stanowiska, co skłania pracowników do poprawy efektów pracy i podnoszenia swoich kwalifikacji.
Tradycyjne tabele płac charakteryzują:

• duża liczba kategorii zaszeregowania, a w konsekwencji małe różnice między stawkami płac kolejnych kategorii;
• relatywnie wąskie przedziały płacowe;
• orientacja na awans poziomy, czyli do wyższych kategorii dostępnych dla danej grupy stanowisk;
• podwyżki oparte raczej na stażu pracy i kosztach utrzymania niż ocenach efektów pracy.

Takie tabele płacowe cechuje sztywność, brak orientacji na osiąganie ponadprzeciętnych efektów pracy, doskonalenie jej jakości i wzbogacanie kompetencji. Dlatego też w warunkach dynamicznie rosnącej konkurencji i rozwoju technologicznego nie są one wystarczającym narzędziem przyciągania wysoko wykwalifikowanych pracowników oraz ich utrzymywania w organizacji. Powody te prowadzą do upowszechniania się elastycznych i otwartych tabel płac, w których występuje niewielka liczba kategorii zaszeregowania, duże rozpiętości pomiędzy nimi i spore pokrywanie się stawek płac sąsiednich kategorii, a wreszcie szerokie przedziały stawek płac w kategorii zaszeregowania (broadbanding).

Broadbanding zakłada stosowanie niewielkiej liczby kategorii zaszeregowania (kilku zamiast kilkunastu), w ramach których występują szerokie przedziały stawek płac zasadniczych (taryfowych). W przedziałach tych nie określa się ani szczebli, ani skali podwyżek płac zróżnicowanych ze względu na przyjęte kryteria, lecz tylko średni procent podwyżki w relacji do górnej stawki w przedziale (o zróżnicowaniu podwyżek w zależności od przyjętych kryteriów decyduje kierownik).

Nie ma jednej sztywnej reguły pozwalającej wyznaczyć szerokość tych przedziałów rozumianą jako różnica procentowa pomiędzy górną i dolną stawką płac w kategorii. Generalnie można jednak stwierdzić, że przedziały płac będą tym szersze, im:

• mniej kategorii zaszeregowania w tabeli płacowej;
• wyższy szczebel w hierarchii stanowisk;
• bardziej potrzebna elastyczność zachowań i rozwoju pracowników;
• większą rolę w ocenie efektów pracy odgrywają kompetencje.

Otwartość i elastyczność to najczęściej wskazywane największe walory broadbandingu. Wymieniając inne zalety tego rozwiązania, można powiedzieć, że:

• broadbanding pozwala na uzależnienie wysokości stawek taryfowych nie tylko od treści (trudności) pracy, ale i od innych cech, uznanych w danej organizacji za szczególnie istotne (np. oceny efektywności pracy, „rynkowej ceny pracy”, pełnienia przez pracownika dodatkowych funkcji, posiadanych kwalifikacji itd.);
• niektóre formy broadbandingu doskonale sprawdzają się w organizacjach stosujących zarządzanie kompetencjami oraz tam, gdzie wykorzystuje się wartościowanie przez klasyfikowanie stanowisk. Broadbanging zwiększa możliwości i uprawnienia kierownictwa w zakresie kształtowania i różnicowania płac w porównaniu z klasycznymi tabelami czy siatkami płac;
• broadbanding, dając możliwość wynagradzania za umiejętności i kompetencje, bardziej motywuje pracowników do indywidualnego rozwoju i pomaga organizacjom w wynagradzaniu poziomego rozwoju kariery i ciągłego dokształcania się;
• broadbanding może być uznany za atrakcyjny w tych organizacjach, w których istnieje potrzeba podejmowania programów oszczędnościowych w zakresie kosztów pracy. Zwiększa możliwości awansowania w realiach „odchudzania” i „spłaszczania” organizacji;
• broadbanding nie wymusza automatycznych wzrostów płac dla wszystkich pracowników przy zmianie tabel płacowych.

Pomimo wielu zalet, należy jednak zdawać sobie sprawę także ze słabości takiego sposobu kształtowania płac. Stosowanie takiego rozwiązania może bowiem wiązać się z tym, że:

• naruszona zostanie uniwersalna zasada „jaka praca taka płaca”, zwłaszcza gdy tabela płac nie ma charakteru macierzy i nie ma żadnych algorytmów rządzących ustalaniem stawek. Duża elastyczność kształtowania płac może oznaczać zbyt dużą dowolność w tym zakresie;
• ułatwione może być nieuzasadnione preferowanie przez kierownictwo jednych pracowników i sekowanie innych. Może to wprowadzać chaos w polityce płac i zmniejszać jej przejrzystość, zwłaszcza przy bardzo głębokich „nakładkach płacowych” między kategoriami;
• duże różnicowanie płac, stosownie do regionalnych i lokalnych różnic w „rynkowej cenie pracy”, może być postrzegane jako niesprawiedliwe. Może to ograniczać przestrzenną alokację kadr, zwłaszcza w przedsiębiorstwach mających swe oddziały w różnych regionach kraju;
• szanse awansu wydają się ograniczone, a pracownicy mogą czuć się zaniepokojeni brakiem precyzji struktury;
• pracownicy mogą oczekiwać większego wzrostu płac, a koszty płacowe mogą bardzo szybko wzrastać, o ile nie kontroluje się dokładnie funkcjonowania systemu, co może być trudne.

Organizacje prowadzące bardziej agresywną politykę wynagrodzeń i awansów (rozwoju pracowników), nastawione na wzrost efektywności pracy, są zwolennikami metody polegającej na awansowaniu pracownika do wyższej kategorii, ale bez podwyżki płac przez pewien okres. Przy takiej polityce, płaca pracownika w wyższej kategorii jest niższa od górnej stawki kategorii bezpośrednio niższej – mówi się wtedy o częściowym zachodzeniu na siebie stawek płac kolejnych kategorii. Rozwiązanie takie jest wykorzystywane, gdy:

• kryterium podwyżek płac w ramach widełek są efekty pracy / kompetencje pracownika;
• organizacja chce szybko dostosować stawki płac do stawek występujących na rynku pracy;
• firma chce uwzględnić osobiste zasługi pracowników – dotyczy to głównie wysoko płatnych i odpowiedzialnych stanowisk pracy, na których ryzyko nietrafionego awansu jest duże.

Niewątpliwą zaletą takiego rozwiązania jest uelastycznienie polityki płacowej, niemniej jednak należy pamiętać, iż zbyt duży zakres pokrywania się stawek płacowych wpływałby negatywnie na motywacyjne znaczenie i zaburzał relacje płac. Problem polega więc tutaj na ustaleniu właściwej rozpiętości między stawkami różnicującymi wymagania co do pracy oraz wielkości przedziałów związanych z opłacaniem efektów pracy.

W procesie kształtowania płac zasadniczych w przedsiębiorstwie ważną rolę odgrywają również zasady podwyższania płac. Należy przy tym pamiętać, że wzrost zasadniczych stawek płac (w świetle obowiązującego prawa) ma z reguły charakter trwały. Ponadto wzrost taryfowych stawek płac pociąga za sobą często wzrost innych składników wynagrodzeń kształtowanych w relacji do nich. Dlatego pracodawcy podwyższanie płac zasadniczych postrzegają jako bardziej ryzykowne przedsięwzięcie niż wzrost poziomu zmiennych składników wynagrodzeń.

Poziom zasadniczych stawek płac nie może być jednak niezmienny, zarówno ze względów społecznych, jak i motywacyjnych. Dlatego też ogromnie ważny jest sposób dokonywania podwyżek płac bez zmiany kategorii zaszeregowania oraz bez zmiany stawek płac w tabeli. W przypadku wielopoziomowych stawek płac możliwe są podwyżki bez zmiany kategorii zaszeregowania w ramach przypisanego jej przedziału tych stawek. W zależności od przyjętej polityki wynagrodzeń, mogą one służyć osiąganiu różnych celów, np. wspierać rozwój pracowników czy stymulować poprawę efektywności. Cele te oraz związana z nimi struktura wynagrodzeń całkowitych stanowią podstawę doboru kryteriów podwyżek płac.

W tradycyjnych tabelach płacowych skalę podwyżki determinują pośrednie poziomy wyznaczane w przedziale płacowym pomiędzy dolną a górną stawką płac. Wysokość podwyżki wyznacza różnica między kolejnymi szczeblami płac w obrębie widełek. Podwyżki te następują z reguły automatycznie. Oprócz pewnych zalet takiego systemu, jakimi są z punktu widzenia pracodawcy – łatwość zarządzania płacami, zaś z punktu widzenia pracownika – pewność podwyżek płac, tego rodzaju rozwiązanie obarczone jest jednak bardzo poważnymi wadami, a mianowicie:

• jest nieelastyczne, uniemożliwia różnicowanie poziomu i częstotliwości podwyżek płac, np. ze względu na sytuację na rynku czy też podniesienie kwalifikacji pracownika;
• nie jest powiązane z oceną efektów pracy, co może wręcz demotywować pracowników do starań o ich poprawę;
• eliminuje wpływ kierownika na wynagrodzenie, a tym samym możliwość jego motywacyjnego oddziaływania na pracowników za pośrednictwem płacy zasadniczej.

Z punktu widzenia zasad wynagradzania w warunkach konkurencji globalnej wady te są na tyle poważne, że przemawiają przeciw automatycznym podwyżkom wynagrodzeń.
Kryteria podwyżek płac mogą być rozmaite. Można do nich zaliczyć takie elementy jak:

• koszty utrzymania – wzrost kosztów utrzymania jest podstawą tzw. awansu (przeszeregowania) inflacyjnego, którego istota polega na tym, że każdy pracownik, bez względu na osiągane wyniki,
• otrzymuje wzrost aktualnego wynagrodzenia zasadniczego. Z motywacyjnego punktu widzenia jest to bardzo ułomne kryterium, odrywające podwyżki płac od wymagań i efektów pracy;
• staż pracy – jako kryterium podwyżek, zdecydowanie nie sprzyjający ich motywacyjnemu wykorzystaniu, choć ułatwiający zachowanie założonych relacji płac;
• efekty pracy – naturalna podstawa podwyżek płac w organizacjach zorientowanych na poprawę efektywności za pośrednictwem wynagrodzeń. Warunkami motywacyjnej skuteczności tego
• kryterium są: rzetelna i kompleksowa ocena tych efektów oraz konsekwentne wykorzystywanie wyników oceny w podwyżkach;
• kompetencje – od tego kryterium uzależniają podwyżki płac organizacje zorientowane na rozwój kompetencji pracowników, uznające je za podstawę zarządzania zasobami ludzkimi i czynnik sukcesu firmy;
• sytuacja na rynku pracy – istotne, choć tylko uzupełniające kryterium dokonywania podwyżek. Wpływ rynku wyraża się już w wyznaczaniu linii polityki płac (pierwszy krok w budowie tabel płacowych). Może on też znaleźć odzwierciedlenie w kwestii podwyżek w ramach przedziału stawek płac przypisanych do kategorii. Posługiwanie się porównaniami rynkowymi jest niezbędne zwłaszcza w odniesieniu do stanowisk deficytowych i silnie wpływających na pozycję konkurencyjną organizacji.

Na ogół jedno kryterium dokonywania podwyżek płac nie wystarcza. Pożądana jest ich kombinacja odpowiadająca zróżnicowanym celom firmy, których realizację te podwyżki mają wspierać. Z motywacyjnego punktu widzenia wskazane byłyby zintegrowane podwyżki zależne od efektów, pokrywające zarazem wzrost kosztów utrzymania, oraz podwyżki powiązane ze wzrostem kwalifikacji (kompetencji), z uwzględnieniem wpływu rynku, jako kryterium uzupełniającego.

dr Sylwia Stachowska