Wynagrodzenia to niezwykle złożona kategoria, w której aspekty ekonomiczne współistnieją i przeplatają się z wieloma innymi wątkami, w tym: psychologicznymi, socjologicznymi, prawnymi, etycznymi, czy też politycznymi. Ten różnorodny ich charakter stanowi podstawę wyróżnienia czterech podstawowych funkcji płac: społecznej, dochodowej, kosztowej i motywacyjnej. Funkcje te są niezwykle ważne oraz ściśle ze sobą sprzężone i nie można żadnej z nich ignorować, kształtując systemy wynagrodzeń w organizacjach.
W postrzeganiu płacy przez pracodawcę zasadnicze znaczenie wydaje się mieć orientacja na koszty. Przyjęcie jednak jako punktu wyjścia założenia, iż celem przedsiębiorcy jest nie tyle minimalizacja kosztów, ile maksymalizacja korzyści, ukierunkowuje jego zainteresowania na problemy motywacji do pracy i jej wzbudzania. W rozpoznawaniu źródeł oraz mechanizmów rządzących procesem motywacji leży bowiem klucz do obniżania relatywnych kosztów czynnika „praca” oraz do pomnażania zysku i budowania wartości firmy.
Sens funkcji motywacyjnej polega na kojarzeniu interesów (oczekiwań) pracowników oraz celów przedsiębiorstwa, reprezentowanych przez kadrę kierowniczą. Pracownik osiąga cenne dla siebie korzyści w zamian za realizację zadań (osiąganie celów) stawianych przez organizację. Tak więc poprzez wynagrodzenia skłania się ludzi do podejmowania pracy, trwania przy niej, do poprawy jej efektów i rozwoju. Bodźcowa funkcja wynagrodzeń ma zachęcać pracujących do wzrostu produktywności firmy, do obniżania jednostkowych kosztów produkowanych dóbr i usług, do innowacyjności, do poprawy jakości itp. Dobrze realizowana, daje duże korzyści i powoduje wzrost wartości rynkowej produktów przedsiębiorstwa oraz umacnia jego pozycję na rynku, w tym również na rynku pracy.
Siła oddziaływania wynagrodzenia jako czynnika motywującego ludzi do angażowania się w sprawy firmy i efektywnego wykonywania pracy zależy niewątpliwie od poziomu wynagrodzenia, ale również od jego struktury wewnętrznej (w tym atrakcyjności oferowanego przez pracodawcę portfela płacowego) oraz powiązania go z osiąganymi przez pracowników wynikami i adekwatnie do tego różnicowania.
Generalnie można stwierdzić, że motywacyjna funkcja wynagrodzenia za pracę realizuje się poprzez przestrzeganie zasady „za równą pracę równa płaca” przyjętej przez konwencję nr 100 Międzynarodowej Organizacji Pracy, ratyfikowaną przez Polskę i uznanej jako zasada konstytucyjna. Konsekwencją przestrzegania tej zasady jest zróżnicowanie zarobków stosownie do różnic w niejednakowych przecież efektach pracy różnych pracowników i niejednakowej trudności i złożoności realizowanych zadań.
Wynagrodzenie, stanowiąc rekompensatę i zarazem nagrodę za wykonywaną pracę, pełni funkcję motywacyjną, ponieważ stanowi instrument kształtowania postaw i zachowań korzystnych dla organizacji. Wynagrodzenie za pracę, a zwłaszcza jego wewnętrzna struktura, formy i relacje płac powinny oddziaływać na pracownika proefektywnościowo, mobilizować do rozwoju, skłaniać do podejmowania trudnych i odpowiedzialnych zadań.
Postawy pracowników nie są co prawda głównym czynnikiem decydującym o ich osiągnięciach w pracy, niemniej jednak posiadają duże znaczenie. Nagrody mogą wpływać na zadowolenie pracowników, nie jest to jednak równoznaczne z tym, że będą oni pracowali efektywniej. Wynagrodzenie może bowiem na krótki czas doprowadzić do zwiększonej satysfakcji, zadowolenia, ale w dłuższej perspektywie nie działa samodzielnie jako czynnik motywacyjny. Zadowolenie bądź niezadowolenie może wpływać na postawy pracowników, zniechęcać albo przyczyniać się do wzrostu absencji, wpływać na fluktuację, kształtować kulturę organizacyjną. Na zadowolenie pracownika wywiera zaś wpływ zarówno otrzymywana kwota wynagrodzenia, jak również ta, która w jego ocenie byłaby właściwa. Płaca jest uważana za sprawiedliwą tylko wówczas, gdy stosunek nakładów jednostki do jej korzyści jest równoznaczny z dokonaną przez nią oceną takich relacji w przyjętej grupie porównawczej, np. w grupie współpracowników. W razie negatywnej oceny płaca całkowicie zatraca siłę motywacyjną nawet wówczas, gdy inne warunki oddziaływały w tym kierunku. Ponadto na poziom zadowolenia z pracy wpływają różnorodne czynniki, i te zewnętrzne (jak nagrody), ale również czynniki wewnętrzne, związane z treścią pracy i możliwością samorealizacji, a więc postawy pracowników stanowią wynik zaspokojenia różnorodnych potrzeb.
Istota nagradzania polega na tym, że menedżerowie, wykorzystując różnorodne środki zachęty mogą wpływać na zachowania pracowników, kształtować je i modyfikować. W momencie, gdy nagrody te odzwierciedlają rzeczywisty wysiłek i osiągnięcia pracowników, będą oni skłonni do bardziej wytężonej pracy, aby je uzyskać. System nagradzania może również mobilizować pracowników do podnoszenia kwalifikacji i rozwijania umiejętności. Uczestnicy organizacji w podejmowaniu decyzji o swoich zachowaniach kierują się zwykle wielkością prawdopodobnych korzyści, jakie mogą uzyskać w wyniku tych decyzji. Pracownicy oczekują, że ich wkład w realizację celów firmy będzie odpowiednio nagrodzony.
Oczekiwana relacja nagrody do wysiłku kształtowana jest na podstawie oceny osiągnięć pracownika. Pracownik jest skłonny do dodatkowego wysiłku, jeżeli jest przekonany, że jego osiągnięcia będą mierzone, oceniane i odpowiednio wynagradzane.
Należy pamiętać, iż wartość motywacyjna płacy zależy przede wszystkim od tego, czy w odczuciu pracowników jest ona sprawiedliwa. Sprawiedliwość wynagrodzenia oceniają pracownicy przez pryzmat powiązania jego poziomu i dynamiki z wkładem i efektem pracy. Aby osiągnąć ten korzystny efekt motywacyjny przedsiębiorstwo musi zapewnić właściwy system ocen pracowników, informacje zwrotne o uzyskiwanych wynikach oraz odpowiednie, względem możliwości firmy i oczekiwań jej uczestników, nagrody za efektywną pracę.
Uruchomienie motywacyjnego, ukierunkowanego na realizację interesów organizacji, oddziaływania płac wymaga więc:
rozpoznania potrzeb leżących u źródeł motywacji pracowników;
- zidentyfikowania oczekiwań pracowników i siły preferencji dla poszczególnych ich rodzajów;
- zindywidualizowanego podejścia w procesie projektowania i doboru narzędzi płacowych służących realizacji zróżnicowanych potrzeb i oczekiwań pracowników;
- spójności stosowanych narzędzi motywowania;
- względnej stabilności wypracowanych reguł, przy jednoczesnym elastycznym reagowaniu na sygnały płynące z otoczenia.
Z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi do głównych funkcji wynagrodzeń zalicza się:
przyciąganie do firmy odpowiednich pracowników,
- utrzymywanie ich w organizacji, czyli zapobieganie odpływowi kompetentnych i wartościowych kadr,
- pobudzanie pracowników do osiągania dobrych efektów pracy,
- rozwój pracowników – poszerzanie zakresu ich wiedzy i umiejętności, uczenie nowych zachowań.
W istocie wszystkie te funkcje (zadania) stanowią uszczegółowienie funkcji motywacyjnej.
Mówiąc o funkcjach wynagrodzeń, czasami wyodrębnia się również funkcję informacyjną, partycypacyjną i integracyjną, mieszczące się de facto w funkcji motywacyjnej, przy czym ostatnia częściowo dotyczy też funkcji społecznej. Niektórzy specjaliści wydłużają jeszcze listę funkcji wynagrodzeń, dodając na przykład funkcję zapobiegania konfliktom i rozwiązywania ich, która mieści się w funkcji społecznej. Mówi się również o funkcji instrumentalnej (wynagrodzenie jako instrument realizacji podstawowych celów organizacji) oraz rynkowej.
Z uwagi na fakt, iż nie wszystkie składniki wynagrodzenia jednakowo skutecznie spełniają wszystkie funkcje i subfunkcje wynagrodzeń, kształtując systemy wynagrodzeń należy pamiętać o konieczności:
- analizy każdego składnika wynagrodzenia całkowitego pod kątem jego przydatności do realizacji określonych funkcji, uwzględniającej fazę w cyklu rozwojowym firmy lub jej segmentów oraz ich potencjał rozwojowy;
- takiego doboru składników wynagrodzenia całkowitego, aby łącznie stworzyły pakiet sprzyjający osiąganiu celów organizacji oraz celów pracowników.
Nie można przy tym zapominać, że wszystkie funkcje wynagrodzeń są ważne i są nierozdzielne w tym sensie, że powinny być realizowane równocześnie. Wydaje się, iż lekceważenie którejkolwiek z nich musi spowodować, czasami natychmiast, czasami w nieco dłuższej perspektywie czasu – wyraźne, negatywne konsekwencje.
dr Sylwia Stachowska