Zarządzanie zmianą – wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi

Funkcjonowanie w warunkach zmiennego, konkurencyjnego otoczenia wymusza na współczesnych organizacjach nieuchronną potrzebę, a nawet konieczność zmian. Kreowanie zmian jest bowiem niezbędne dla osiągania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. Powodzenie zmian wymaga zaś zaangażowania ze strony pracowników. Tymczasem wdrażane zmiany spotykają się zwykle z niechęcią i oporem z ich strony. Wynika stąd istotna rola zarządzania zasobami ludzkimi w przygotowaniu pracowników do zmian organizacyjnych, kształtowaniu postaw otwartości na zmiany, rozpoznawaniu przyczyn oporu wobec zmian i przezwyciężaniu ich.

Zmiana wiąże się z ryzykiem, niepewnością tego, co przyniesie. Budzi więc opór, który jest naturalnym elementem tego procesu. Opór może występować po stronie kierownictwa pracowników, jak i innych interesariuszy. U podstaw oporu ze strony kierownictwa leży głównie obawa przed trudnościami, jakie wiążą się z wprowadzaniem zmian w organizacji i nadzieja, że jeszcze da się funkcjonować, jak dotychczas. Źródła oporu pracowników wobec zmian są natomiast rozmaite. Do najczęstszych przyczyn niechęci wobec zmian można zaliczyć m.in.:

• niezgodność wprowadzanych zmian z obecnymi systemami norm i wartości,
• nieznajomość celowości zmian oraz spodziewanych ich skutków dla firmy i zatrudnionych osób,
• brak zaufania do kierownictwa,
• wymuszony charakter zmian, brak uczestnictwa pracowników w ich tworzeniu i wdrażaniu,
• lęk przed utratą cenionych więzi społecznych,
• obawę przed zwolnieniem lub pogorszeniem zarobków,
• przyzwyczajenia, a niekiedy przekorę,
• zbyt szybkie tempo zmian.

Skuteczne redukowanie oporu wobec zmian wiąże się ze stosowaniem różnorodnych technik służących głównie do zwiększania zaangażowania pracowników w działania innowacyjne oraz możliwością wyrażania obaw dotyczących przyszłego stanu. Na podstawie obserwacji praktyki można wyróżnić specyficzne zachowania wpływające na redukcję niechęci pracowników podczas wprowadzania zmian w organizacji. Można powiedzieć, że poziom oporu wobec zmian będzie mniejszy, gdy:

• odpowiedzialność za wdrożenie zmiany będzie dotyczyła jej twórców,
• projekt zmiany zostanie przedstawiony publicznie przez kierownictwo cieszące się autorytetem wśród pracowników,
• pracownikom zostanie jasno wyjaśniona konieczność wprowadzenia zmiany,
• wśród pracowników będzie istnieć przekonanie, że zmiana zmniejszy ich wysiłek związany z wykonywaną pracą,
• wdrożona zmiana nie ograniczy w istotny sposób dotychczasowej autonomii pracowników,
• w procesie wdrażania zmian będzie istniała możliwość systematycznej wymiany informacji między pracownikami i kierownictwem.

Jako najlepsze metody pokonywania wszelkich barier związanych z wdrażaniem zmian organizacyjnych wskazywane są: informowanie, komunikowanie się i szkolenia.

Akcja informacyjna ma zapobiec rozprzestrzenianiu się po organizacji plotek, które dostarczając zniekształconych i/lub fałszywych informacji mogłyby w znaczącym stopniu utrudnić wprowadzenie planowanych zmian. Wskazane jest, by akcja ta podjęta została możliwie wcześnie i skierowana została do szerokiej grupy pracowników. Za optymalne przyjmuje się objęcie nią ogółu zatrudnionych oraz funkcjonujących na terenie organizacji związków zawodowych. Zasadniczy trzon prowadzonych w tym zakresie działań stanowić powinny zagadnienia takie jak: konieczność wdrożenia zmian, cele, korzyści i ryzyko związane z ich implementacją, pewność miejsc pracy. Przekazywane informacje powinny być rzetelne (prawdziwe), pełne (wyczerpujące), aktualne, uporządkowane, jasne i jednoznaczne. Wskazane jest przy tym dokładne wyjaśnienie istoty i zakresu zmian (z wykorzystaniem graficznego przedstawienia projektu zmian), objaśnienie kryteriów sukcesu i przyjętych sposobów nagradzania za sukces.

Brak odpowiedniej komunikacji jest z kolei stosunkowo najczęściej wskazywanym powodem niepowodzenia programów zmian. Aktywna i otwarta komunikacja uznawana jest bowiem za niezawodne antidotum na niepewność związaną ze zmianami. Bez aktywnej komunikacji transfer istotnych z punktu widzenia organizacji wartości i wiedzy jest niemożliwy. Właściwe kształtowanie procesów komunikowania się w organizacji wymaga udrożnienia kanałów komunikacyjnych, zadbania o to, by procesy komunikowania się w organizacji stanowiły racjonalne dopełnienie realizowanych w organizacji procesów informacyjnych, kształtowania u wszystkich uczestników interakcji w procesach komunikacyjnych. Nie bez znaczenia pozostaje przy tym zadbanie o zgodność przekazywanych treści, potwierdzenie, czy komunikat został właściwie zrozumiany, unikanie w wypowiedziach sformułowań osądzających, podkreślenie potrzeby aktywnego słuchania.
Właściwie dobrane i przeprowadzone szkolenia zapewnić mają z kolei przygotowanie ludzi do funkcjonowania w nowych warunkach. W tym celu wymagane jest zagwarantowanie udziału w niezbędnych szkoleniach zarówno kadrze kierowniczej, jak i pracownikom.

Zarządzanie zmianą rodzi zapotrzebowanie na liderów zmian pociągających za sobą innych pracowników swoim przekonaniem o potrzebie ich wdrażania, o powodzeniu zamierzonych zmian, ich realności w konkretnej sytuacji, wiarą w pracowników kreujących i wdrażających zmiany, energią i wytrwałością w pokonywaniu napotkanych barier. W istocie wszyscy kierownicy powinni być przygotowania do roli lidera zmian. Przed nadejściem radykalnej zmiany zazwyczaj trzeba budować zespoły współpracujących ze sobą liderów, z których każdy przewodzi określonej grupie pracowników. Ich zadaniem jest dokonywanie przy udziale pracowników diagnozy sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej organizacji, rozpoznawanie potrzeby zmian, pozyskiwanie dla niej akceptacji, opracowanie nowych rozwiązań, ich instytucjonalizacja i monitorowanie prawidłowości wdrożeń. To oni kreują klimat otwartości na zmiany, podważania dotychczasowych i poszukiwania nowych, lepszych rozwiązań.

W skład zespołów liderów zmian wchodzić powinni przedstawiciele segmentów firmy najsilniej dotkniętych zmianami, przedstawiciele o dużym potencjale rozwojowym przekonani do potrzeby zmian i zdolni przekonać do nich innych. Tak wyselekcjonowany zespół liderów wymaga odpowiedniego przygotowania, przede wszystkim w zakresie analizy i projektowania strategii, budowania zespołów, przywództwa, zarządzania projektami, komunikacji i motywowania oraz monitoringu. Liderzy zmian, zapoznani z ich ogólnymi kierunkami przez kierownictwo firmy, powinni bowiem współtworzyć strategie zmian i projekty wdrożeniowe. Wówczas bardziej się z nimi identyfikują i skuteczniej do nich przekonują innych pracowników oraz nadzorują same wdrożenia.

Wszelkie zmiany w organizacji dotyczą ludzi, wpływają na pracę i życie pozazawodowe pracowników funkcjonujących w warunkach rosnącej niepewności i ryzyka. Natomiast zasoby ludzkie wpływają na zdolność organizacji do zmian i ich efektywność. Wiąże się to z istotnymi wyzwaniami wobec zarządzania zasobami ludzkimi, które – z jednej strony – powinno ułatwiać wprowadzanie i kreowanie zmian, a z drugiej – wzmacniać społeczną odpowiedzialność organizacji zarządzających zmianami. Do kluczowych wyzwań w tym zakresie można zaliczyć:

• kształtowanie wśród pracowników postaw otwartości na zmiany, ich akceptacji, a nawet inicjowania i kreowania zmian – co się wiąże z pokonywaniem oporu wobec zmian i zachęcaniem do nich;
• rozwój współpracy grupowej pracowników oraz różnych interesariuszy (np. współpraca z klientami, angażowanie się w prace na rzecz środowiska lokalnego itp.), co ułatwić może identyfikację potrzeb wprowadzenia zmian, czy też lepszego ich dopasowania do oczekiwań interesariuszy;
• inwestowanie w rozwój kompetencji pracowników ważnych z punktu widzenia realizacji celów/zadań wynikających ze strategii firmy i zgodnych z jej kulturą;
• kreowanie partycypacji pracowniczej (partycypacyjny styl zarządzania, rozwój pracy zespołowej, kół jakości itp.);
• sprawny system informacji i komunikacji ułatwiający znajomość strategii firmy, rozumienie potrzeby i kierunków zmian oraz ich konsekwencji, włączanie się w proces zmian, dzielenie się wiedzą itd.;
• kształtowanie liderów zmian;
• tworzenie i stosowanie programów wewnętrznej społecznej odpowiedzialności, warunkującej harmonizację interesów pracowników i pracodawcy, w tym realizację programów praca-życie;
• doskonalenie usług świadczonych przez działy HR, ułatwiających osiąganie i poprawę pozycji konkurencyjnej firmy – od jakości tych usług również zależy efektywne zarządzanie zmianami.

Najważniejszym elementem w każdej organizacji są ludzie. To od ich postaw, zdolności i umiejętności oraz sprecyzowanej wizji przyszłości zależy funkcjonowanie całej organizacji. Wydaje się jednak, że w przypadku wielu firm, w których przeprowadzane są procesy zmian, istnieje duży potencjał niewykorzystanego zapału ludzkiego, który mógłby być pożytecznie zagospodarowany. Należy pamiętać, że dla pozyskania aktywnego zaangażowania pracowników do realizowanego procesu zmian organizacyjnych decydujące znaczenie ma właściwa komunikacja z tą społecznością, sprawność systemu przepływu informacji, odpowiednie szkolenia. Priorytetem powinno być ukazanie wizji firmy w dłuższym okresie oraz celowości podejmowania poszczególnych przedsięwzięć. Pracownicy skłonni są bowiem do ponoszenia pewnych wyrzeczeń, ale tylko wtedy, gdy zostaną przekonani, że ich wysiłek i trud nie będzie daremny.

Istotnym warunkiem wzrostu efektywności zarządzania zmianą, wzrostu innowacyjności i zaangażowania pracowników w realizację celów organizacji jest również podniesienie poziomu zarządzania zasobami ludzkimi. Wydaje się bowiem, że poziom ten w przypadku wielu organizacji jest wciąż relatywnie niski i nie uwzględnia wyzwań, jakie rodzi funkcjonowanie ich w warunkach silnej presji konkurencji globalnej i zmiennego otoczenia.

dr Sylwia Stachowska